Yayınlar

YAYINLAR

YÖNETİM SİSTEMLERİ AMAÇ MI? ARAÇ MI

İhtiyaçlar
Gerek Maslow'un ve gerekse Herzberg'in ihtiyaçlar hiyerarşisinde belirtildiği gibi, insanların farklı düzeylerde farklı ihtiyaçları oluşabilmekte ve bu  ihtiyaçların  karşılanması yönünde  bir çaba içerisinde bulunabilmektedir.
 
 İhtiyacın tanımlanması ile birlikte ihtiyacı gidermeye yönelik dürtüler harekete geçer. Çözümün ortaya çıkması ile birlikte yeni bir davranış normu ortaya çıkar.  Bu süreç, bir örnekle aşağıdaki şekilde ifade edilebilir.
 
İşletmeler de insanlar gibi yaşayan dinamik yapılardır. Varlıklarını  devam ettirebildikleri ölçüde ihtiyaçları, problemleri ve bunlara yönelik çözüm üretme arayışları da devam edecektir. Bu süreci doğal kabul etmekle birlikte ihtiyaçları algılamada ve çözüm üretme konusunda yapılan hatalar, alınan yanlış yönetsel kararlar işletme performansını olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Bu noktada ihtiyacın iyi tanımlanması ve uygun çözüm önerilerinin geliştirilmesi, işletmelerin geleceğe daha güçlü taşınmasında kilit başarı faktörü olacaktır. Ancak ihtiyaçların kesin bir doğrulukla tanımlanabilmesi  her zaman mümkün olmayabilir. Zira ihtiyaçlar da kendi içerisinde;
 
" bilinen ve ifade edilebilen; 
" bilinen ve fakat ifade edilemeyen, 
" bilinmeyen ve dolayısıyla ifade edilemeyen  
 
ihtiyaçlar olmak üzere üç başlık altında ele alınabilir. Basiretli bir yönetim anlayışının sergilendiği işletmelerde ihtiyacın ne olduğunun bilinmesi, uygun çözümlerin araştırılması ve bulunması  mümkün olabilmektedir. Buna mukabil iyi yönetilemeyen işletmelerde ihtiyaçların ve problemlerin adreslenmesinde güçlük çekilebilmektedir. Bu durumda olan işletme yönetimleri standart  çözüm paketleri ile problemlerine bütünsel bir çözüm arayışına girerler. Bu çözüm paketlerinin ihtiyaçlarını karşılayacağı, sorunlarını çözeceği konusundaki beklenti ve umutları ekseriyetle hayal kırıklığı ile sonuçlanmaktadır. Zira dinamik yapı özelliğine sahip organizasyonların standart çözüm paketleri ile sorunlarına çözüm üretmeleri mümkün değildir. Buna Kalite Sistem belgesine sahip bir işletmenin batması, İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi olan kuruluşta personel devir oranlarının yüksek olması, Proje Yönetimi modüllerini kullanan taahhüt firmalarının projeyi geç veya yüksek maliyetlerle tamamlaması gibi benzer sayısız örnekler verilebilir.
 
Doğal olarak çözüm paketlerinin bir kurtarıcı olarak algılanması diğer bir ifadeyle araç özelliğine sahip çözüm paketlerinin  amaç olarak algılanması bu istenmeyen sonuçları doğuracaktır.
 
Tüm bu açıklamalardan yola çıkarak  aşağıdaki hipotezlere varabiliriz.
 
1. Yönetim geliştirme sistem modülleri bir amaç değil bir araçtır.
2. Doğru çözümler için doğru araçların seçilmesi başarının temel koşuludur. Doğru çözüm fakat yanlış araçların seçilmesi başarısızlığı getirecektir.
3. İhtiyaçların doğru tespiti ve problemlerin çözümünde birden fazla araç kullanılabilmelidir.
4. Hangi aracın nerede ve ne miktarda kullanılacağı kararlaştırılmalıdır.
5. Birden fazla aracın devreye sokulması halinde etkileşim noktaları netleştirilmelidir.
6. Kullanılan araçların pratik sonuç ve kazanımlarının ölçülebilir kılınmalıdır.
 
Doğru Araçlarla İşletme Performansını Artırmanın Yolu
İşletmelerdeki  ihtiyaçlar ve problemler  dört temel sonuç alanlarında şekillenmektedir. Bu sonuç alanları;
İşletmenin sunduğu ürün/hizmetler
İşletmelerin sunduğu ürün ve hizmetin teknik özellikleri, kalite gereklilikleri ilgili sorunlar genellikle kalite güvencesinin veya kabul edilebilir bir kalite düzeyinin yakalanamamasından kaynaklanmaktadır. Pazar ve müşteri ilişkileri ile direkt etkileşim  içerisindedir.
 
Ürün/hizmetlerin sunulduğu Pazar ve müşteri yapısı
Pazar yapısının yeterince bilinmemesi, müşteri istek ve beklentilerinin yeterince algılanmaması, müşteriyi rahatsız eden hususlara yönelik hızlı ve kalıcı çözüm üretilememesi problemlerin ana kaynağı olarak görülebilir. Pazar ve müşteri yapısı işletmenin sunduğu ürün ve hizmetlerle direkt etkileşim içerisindedir.
 
Rekabet 
Özellikle çok sayıda oyuncunun olduğu sektörlerde farklılaşma stratejileri üretme yeteneğinin düşüklüğü problem kaynağı olarak görülebilmektedir. Rekabet unsuru ürün ve Pazar öncelikleri ile direkt etkileşim içerisindedir.
 
Ürün Pazar öncelikleri 
İşletmelerin ürettiği ürün ve hizmetlerin niteliksel, niceliksel ve konjöktürel faktörleri dikkate alınarak önceliklendirilmesi ve bu doğrultuda pazarlama  stratejileri geliştirme, Pazar araştırmaları konusundaki yetersizlikler problem kaynağı olabilmektedir.  Ürün Pazar öncelikleri rekabet olgusu ile etkileşim içerisindedir.
 
Bir de bu dört stratejik sonuç alanını destekleyen sistem ve yapısal unsurların ihtiyaca cevap verebilecek şekilde yapılandırılamaması da türevsel bir problem kaynağı olarak değerlendirilebilir. Sistem ve yapısal unsurlar kapsamında işletmelerin gelecek vizyonu, değerleri, finansal kaynakları, alt yapıları, insan kaynaklarının niteliksel ve niceliksel  yeterlilikleri yer almaktadır.
 
Denilebilir ki sistem ve yapısal unsurlar dört temel sonuç alanının bileşkesidir.
 
İşletmeler varlıklarını sürdürmek ve  geleceğin koşullarına kendilerini daha iyi hazırlayabilmek adına yukarıda belirtilen dört stratejik nokta ile ilgili doğabilecek ihtiyaçlarını gidermeli ve problemleri için doğru çözüm araçlarını seçmektir. Bu araçları birer amaç olarak görmemek şartıyla orkestra şefi maharetiyle ahenk içerisinde yönetebilmelidir. Zira sadece araçların doğru seçilmesi yeterli değildir. Aynı zamanda bu araçların birbiriyle uyumlu şekilde kullanılmaları da gereklidir. 
Örneğin endüstriyel ürünler üreten bir işletmenin ürün kalitesi kadar üretim esnasında çevreye verdiği zarar, üretim hattında çalışan işçinin çalışma koşulları önemlidir. 
 
Bu durumda işletme Çevre Yönetim Sistemine, Kalite Yönetim Sistemine veya İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemine ihtiyaç duyabilir. Ancak bu araçların birbirinden bağımsız  kullanılması kaynak ve zaman maliyetini artırıcı bir etki oluşturabilir. Dolayısıyla bu araçların birbiriyle ilişkilendirilmesi hedeflenen fayda üretimi açısından son derece önemlidir.
 
 Verilerin toplanması, derlenmesi, analiz edilmesi ve buradan bir senteze varılması gibi analitik yetenekler her zaman doğru aracın seçimini  garanti etmez. Analitik yetenekler yanında  gözlem, tecrübe ve ileri görüşlülük gibi yetkinliklere de ihtiyaç duyulabilmektedir.
 
Kısacası işletmeler ne salt analitik yetenekleri  ne de salt  kişisel yetkinlikleri ile hareket etmelidir. Bu iki yeteneğini etkin  şekilde birlikte kullanarak  en doğru karara ulaşabilmelidir.
 
Aracın doğru seçimi kadar aracın uygulamadaki sonuçları da ekonomiklik ilkesi gereği işletmeye sağladığı katma değer bağlamında ele alınmalıdır
22 Şubat 2006 Çarşamba Ataman Erik